成立14年，拥有26家子公司，180亿元的资产总额；年供水量近4亿立方米，供水范围覆盖面积占全区面积的72%，宁夏水务投资集团有限公司的改革，不仅关联着5500多名员工的幸福，更牵动着500多万城乡群众饮水，重点工业园区和千余家企业的命脉，以及种植业的丰收、养殖业的兴旺。
千古兴业，关键在人。现代企业作为资产、管理者和劳动者高度融合的经济组织，系统内部科学管控模式，能最大限度调动每一个层级的力量，充分发挥出人——组织中最活跃的原动力的积极作用。
2018年，宁夏水投集团入选“双百企业”后，刀刃向内，坚决打破管理人员“铁交椅”、员工“铁饭碗”、收入“大锅饭”，逐步建立起管理人员能上能下、收入能增能减、员工能进能出的机制，推动三项制度改革有效落地，激发了高质量发展的内生动力。
“我们通过全面评估盘点，将薪酬、绩效考核、员工职级晋升等一系列激励员工成长成才的关键制度进行升级改革，统一了13家子公司薪酬结构、绩效考核方式、职级体系、三定标准等。”9月9日，宁夏水投集团监事会主席雍蕾告诉记者，关键岗位、急需紧缺人才的薪酬水平提高了，首席工程师、首席技师薪酬水平等同于甚至高于管理序列副总经理级别薪酬，员工的绩效贡献与公司的经营业绩紧密挂钩，收入能增能减。全面实施预算管控，绩效考核工资占比不低于40%，绩效工资差距最高达40%，专业技术人才开始向一线流动。
2020年以来，宁夏水投集团新选拔调整43名高管，选拔使用19名年轻干部；集团及各公司325名中层管理人员竞争上岗、29人末位淘汰和不胜任退出；打通职能、技术、技能骨干人才职级晋升通道，开展职能、技术、技能序列97名人员职级晋升评审，干部能上能下形成新机制。
宁夏水投中卫水务有限公司一名员工告诉记者：“改革后可以有职能、技术、技能多通道，还可以在全集团进行竞聘，特别鼓舞人。”
建立人员退出机制，严控人员入口，实现人员进出100%市场化，近三年市场化选聘460人、市场化退出9人。推行全员绩效考核，坚持业绩导向，采用重点工作指标和KPI相结合的考评积分法，针对考核结果为末等的，经转岗和培训仍无法胜任岗位工作的，依法解除劳动合同，解决了人员冗余问题，人力资源效能逐步提升，员工能进能出呈现新态势。
核心人才队伍的稳定，是成长创新型企业的根基。宁夏水投云澜科技股份有限公司是集团数字水务、数字水利、水处理工艺、智能运维等业务的子公司，也是三年行动的示范企业。2019年，集团在科技公司试点员工持股混合所有制改革，构建企业与员工“利益共享、风险共担”的“命运共同体”。现在，员工持股比例从15%提高至30%，员工近三年股权分红收益率达到12.3%。
企业的活力、人才的潜能被激发出来。2020年，复旦大学计算机科学与技术学院毕业的牟正方辞掉上海的工作，参与搭建水投集团智慧水务平台；创建统一96669服务热线；打造“我的宁夏”App“互联网+城乡供水”工程，服务宁夏民生项目建设。牟正方说：“有幸成为股权激励持股员工中的一员，作为公司的一分子，大家的动力更足，公司的面貌更加积极向上。”
作为自治区“专精特新”示范企业，科技公司科研经费连续三年占主营业务收入比例年均超过7.6%。截至2021年，共获得知识产权62项；营业收入从5000万元跨上亿元线大关，员工年平均收入从6万元到12万元翻倍增长。
国企改革“宁夏水投版”的三年行动交出“答卷”：2021年，成为宁夏唯一入选国务院国资委“国有企业公司治理示范企业”；2022年，荣获水利部百强企业，获水利行业最高科技奖“大禹奖”；营业收入、利润总额双双跻身“50强”。
发展无止境改革无穷期。三项制度管控模式依然在水投集团被不断优化和调整，以匹配企业高质量发展的管理体系。（记者 裴云云）
